當社グループは、2019 年度の急速かつ大幅な業績悪化を受けて基本戦略を「早期の事業回復への集中」に転換し、2020 年度下期以降を「事業再生フェーズ」と位置付けて全社一丸となって諸改革を推進してまいりました。事業再生計畫「100日プラン」に基づき、「グループガバナンスの強化」及び「既存事業の聖域なき『選択と集中』」を重點施策として、主要事業の安定化?収益性向上を図っています。
具體的には、「グループガバナンスの強化」として、2021年4月1日より取締役及び執行役員の人數を半減するとともに、カンパニー制の発展的解消等の組織改革を実施して、責任と権限の明確化、機動的な意思決定及び効率的な事業運営を実現してまいりました。
一方、「既存事業の聖域なき『選択と集中』」として、光ケーブルトータルソリューション事業の強化、エネルギー事業子會社の売卻、設備投資の厳選、拠點の統廃合、不動産売卻等、様々な施策による固定費低減?事業安定化、最適事業ポートフォリオの追及に努めてまいりました。そして、その最大の改革として、エネルギー事業及びFPC（フレキシブルプリント配線板）事業について、分社?再編することといたしました。
以上の取り組みを持って、事業再生フェーズ下における一連の取り組みに目途がついたものと判斷したことから、持続的成長フェーズへ舵を切ることを決斷したものです。

これまで取締役社長CEO（最高経営責任者）の伊藤が構造改革を、取締役COO（最高執行責任者）の私、岡田が中核事業の推進を擔っておりました。
この度、前述の通り、事業再生フェーズにおける構造改革等に一定の目途がついたことから、2022 年4 月より岡田が取締役社長CEO として當社グループを率い、伊藤は業務執行を行わない取締役會長として新體制による事業運営の監督と支援を行う體制といたします。なお、これは社外取締役が過半數を占める指名諮問委員會の答申を得て、取締役會において決定したものです。

取締役社長CEOの交代を行いましたが、一方、高度なガバナンスと高い企業価値を求められるプライム市場を選択した「モノづくり」の會社である當社には、極めて高い専門性を必要とするコーポレートファイナンス分野、および技術開発分野において、それぞれ高い専門的知見を有するとともに全社的な視座を持って業務を執行出來る人材を登用することが必須であると考えました。

2019 年度における急速な業績悪化の一因として、非常に多額の設備投資を行った結果、事業環境の変化に機動的に対応することが困難となってしまったという大きな課題があることを認識しております。そのため、今後の成長戦略においては、企業価値最大化をミッションとし、全社的な投資判斷の適正化、リスク管理強化が必要であるとの観點から、財務規律強化のためCFOを設置することとしました。
また、當社は「技術のフジクラ」を標榜し、少なからずその分野において浸透していたとの自負があります。今後起こるであろう社會の多様な変化や技術の進展があるところには、必ずフジクラグループの優れた技術を活かせるビジネスチャンスがあると考えています。今一度「技術のフジクラ」として、技術力の強化が必要であるとの観點から全社事業戦略策定を擔うCTOを設置することとしました。

つまり、CEOの機能の一部、すなわちCFOが財務面の専門性を活かした機能を、またCTOが技術開発面の専門性を活かした機能をそれぞれ補完し、CEOが全社戦略の推進を遺憾なく発揮できる體制を敷くことにより、當社の持続的成長を図ります。

當社は、第173 期定時株主総會招集通知や本年度発行の統合報告書に掲載のスキルマトリクスでもお示ししております通り、財務及び技術にかかる専門性を具備した業務執行取締役を適切に配置できておりませんでした。今回のCFO、CTOの設置により、社內取締役の保有スキルの體制は全社戦略?財務?技術?グローバルがそろうこととなります。

「新生フジクラ」は、この経営體制をもって持続的成長を期すべく事業を推進してまいります。
なお、新たな成長戦略としての新中期経営計畫は2023 年5 月公表を予定しています。

今後、當社グループの持続的成長に向けて、役職員一同、新しいフジクラの創造のため、変革に向けた不斷の新陳代謝を促す行動を起こし、優れた技術を顧客価値創造につなぐことで、社會貢獻を果たしてまいります。
そしてその結果としてお客様含めステークホルダーの皆様とともに発展することが出來るものと確信しています。
近年ますます高まる企業の持続的成長、サステナビリティ追求に対するステークホルダーの皆様からの期待に応えるべく、経営陣一同努めてまいりますので、今後とも、當社グループへのより一層のご理解と今後とも変わらぬご支援を賜りますようお願い申し上げます。